In 2012 startte ik mijn expeditie in de platformeconomie. Gestart vanuit de overtuiging dat de opkomst van de platformeconomie de komende 10 jaar iedere sector zal beïnvloeden, hield ik mij bezig met het verkennen en duiden van het landschap, het analyseren van de dilemma’s en het doorgronden van toekomstscenario’s. Hierbij was de hoofdvraag van de expeditie altijd: “Wat moet er gebeuren om de platformeconomie haar maximale potentie te laten bereiken op een manier waarbij alle betrokken stakeholders er de juiste waarde uit halen?”
Sinds 2012 interviewde en sprak ik in 13 landen ruim 400 ondernemers en experts rondom deze ontwikkeling, bezocht ik tientallen bijeenkomsten in de rol van spreker of onderzoeker en publiceerde ik honderden video’s, artikelen, blogs en nieuwsbrieven met mijn duiding en gedachten. Met deze unieke kennis, naam en netwerk op zak adviseer ik inmiddels menig lokale en nationale overheidsinstantie, corporate en nonprofit en wordt ik 2 tot 3 keer per maand in de media aangehaald als expert.
Tweesprong
Hoewel ik intussen durf te zeggen dat mijn expertise uniek is, weet ik ook dat ik nog lang niet antwoord op al mijn vragen heb. Nu had ik er voor kunnen kiezen om mijn kennis en een investering van 5 jaar van mijn tijd en energie te kapitaliseren door organisaties te gaan adviseren hoe de transitie naar een platform model te kunnen maken. Financieel interessant, maar om juist nu uit het verkennen van een razend interessante ontwikkeling te stappen leek mij geen goed idee.
Prangende platform vragen
Wanneer je kijkt naar de grootste uitdagingen voor de platformeconomie, wanneer het gaat om het bereiken van de maximale potentie op een manier waarop alle directe en indirecte stakeholders er de juiste waarde uit halen, dan zijn er twee vragen die er uit springen:
Hoewel de platformen die we nu kennen ‘empowerment’ van het individu faciliteren, ligt het eigenaarschap en de governance van het platform bij een kleine groep aandeelhouders. Het vooropstellen van het aandeelhoudersbelang, in combinatie met de afhankelijkheid van haar gebruikers, kan ongewenste (maatschappelijke) effecten met zich meebrengen. Kan dit ook anders?
Waar in het begin veel aandacht ging naar het technische aspect van (de impact van) platformen, gaat de discussie nu steeds meer naar de kansen maar ook bedreigingen door platformen voor onze samenleving. Platformen verlagen drempels en bieden hiermee mensen kansen op onderwijs, werk, hulp en sociaal contact. De grote vraag is alleen of platformen de kansen op werk, inkomen en zingeving nu ook echt vergroten.
Dit zijn belangrijke vragen die bijdragen aan een duurzaam en inclusief platform model. Vragen die tot nu toe nog onbeantwoord bleven.
De diepte in
Hoewel ik de eerste 5 jaar van de expeditie met veel partijen en individuen heb samengewerkt, was het wel een redelijke ‘solo’ expeditie. Daar komt nu verandering in. Met gepaste trots kondig ik de tweede fase van mijn expeditie in de platform economie aan: de verdieping. Per direct start ik voor 18 maanden parttime bij de Universiteit Utrecht binnen het ‘Copernicus Institute of Sustainable Development’ om mij te bemoeien met twee onderzoeken die ingaan op de hierboven gestelde vragen.
Één onderzoek zal zich richten op de kansen en obstakels van platform-coöperaties en zal een verkenning zijn van platform modellen met gedeeld eigenaarschap en governance. In de Verenigde Staten komt het steeds vaker voor dat de gebruikers van platformen zich middels een coöperatie verenigen en gezamenlijk investeren in een eigen app om een lokaal alternatief te bieden aan de grote platform monopolies. Een bekend voorbeeld is Green Taxi uit Denver: 800 chauffeurs legden ieder 2.000 dollar in om een eigen app te ontwikkelen, waarmee ze momenteel over een marktaandeel van 34% beschikken. Dit is een onderwerp waar ik mij al langer mee bemoei. Afgelopen jaar bezocht ik al platform coöperatie congressen in Londen en New York (volgende week ga ik weer), maar nu heb ik de kans om full focus mij op dit onderwerp te storten.
Het tweede onderzoek gaat zich met de titel ‘Platformsamenleving: nieuwe kansen voor inclusiviteit’ richten op de mate waarin verschillende platformen nieuwe kansen scheppen voor de samenleving. Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen op de effecten van platformen op de economische en sociale positie van jongeren, en de beleidsopties en -instrumenten om de inclusiviteit van platformen te vergroten. In dit onderzoek richt ik mij op deelplatformen, arbeidsplatformen en kennisplatformen.
Beide onderzoeken doe ik onder de leiding van -en in samenwerking met- Koen Frenken, hoogleraar innovatiewetenschappen aan de Universiteit Utrecht. De samenwerking gaat al heel wat jaren terug, we schreven onder andere samen een stuk over deeleconomie in The Guardian, en nu hebben we een kans gecreëerd om echt samen te gaan werken.
De andere helft
Met 3 dagen in de week voor de universiteit blijven er tot 2 dagen over voor andere zaken. Deze schaarste in tijd dwingt dan ook weer tot focus en keuzes. En dat is prettig. In deze dagen zal ik blijven schrijven aan de boeken ‘De Platformrevolutie’ en ‘Wavemakers’ en zal ik mijn kennis en visie blijven delen als spreker op (internationale) congressen en bijeenkomsten. Ook zal ik als adviseur en sparringspartner rondom ontwikkelingen in de platformeconomie voor overheid, corporates en startups actief blijven. Daarnaast zal ik uiteraard doorgaan met het delen van mijn inzichten via de video interviews op mijn YouTube kanaal (intussen staan er bijna 400 online), mijn wekelijkse nieuwsbrief en vanuit mijn expertrol in de media.
Dank!
Deze mooie stap is ook een goed moment om een aantal mensen te bedanken die de eerste 5 jaar van de expeditie hebben mogelijk gemaakt. Zonder hun hulp was ik nooit op dit punt gekomen waar ik deze stap had kunnen zetten. Seats2Meet, Schuiteman Accountants, MKB Servicedesk, stichting DOEN en alle Crowd Expedition stagiaires en vrijwilligers (Dave, Claartje, Kelly, Roel, Rosanne, Gino, Eva en Jurgen). En natuurlijk alle ruim 300 crowdfunding supporters van de 4 crowdfunding campagnes rondom mijn expedities. Voor het eerste onderzoek bedank ik het “Strategisch Thema Instituties voor een Open Samenleving van de Universiteit Utrecht” en bij onderzoek 2 de “NWO Nationale Wetenschapsagenda”. Ook bedank ik natuurlijk Koen Frenken voor het gunnen van deze kans. En bovenal mijn familie en in het bijzonder Jannette die mij de afgelopen 5 jaar heeft gesteund. Dank!
De regels aan je laars lappen en intussen keihard groeien, dat klinkt niet bepaald als een lang houdbare formule. En juist dat is wat Silicon Valley-lievelingen als Airbnb ook beginnen in te zien.
Platformen in de deeleconomie leken voor velen een oplossing. Via AirBnb kan de woningeigenaar in geldnood zijn doorlopende kosten dekken en heeft een toerist een unieke ervaring tegen een lagere prijs.
Toch zijn deze platformen steeds vaker negatief in het nieuws. De verhoudingen, die in sommige gevallen constructief waren, staan op scherp. Hoe ziet de toekomst eruit? Dat weet niemand, maar om de berichtgeving over deze ontwikkeling in de juiste context te plaatsen, moet je begrijpen hoe de strategie van dit soort platformen in elkaar steekt.
Vloek of zegen?
Voor veel mensen zijn platformen als Uber en Airbnb zowel de parel als de uitwas van de zogenaamde peer2peer-platformeconomie, ook wel (vaak onterecht) deeleconomie genoemd. Een ‘nieuwe’ economie waarin consumenten via een online platform elkaar tijdelijk toegang geven tot hun spullen of diensten, al dan niet tegen betaling. De transactie wordt gefaciliteerd door een online marktplaats die, vaak met hulp van slimme technologie en algoritmes, voor beide kanten de drempels om elkaar te vinden, te vertrouwen en de transactie te voltooien, zo laag mogelijk maakt.
De markten waar dit soort marktplaatsen als eerst verschijnen zijn de markten waar de pijn voor de gebruiker het grootst is. Deze pijn wordt geadresseerd en vervolgens biedt het platform een tien keer betere ervaring, vaak tegen een concurrerend tarief. De Australische deeleconomiepionier Rachel Botsman presenteerde al in 2014 haar “areas ripe for disruption“, waarin ze uitlegt welke markten vanuit een consumentenperspectief naar haar mening ‘rijp zijn voor disruptie’.
Deze afbeelding richt zich op de eindgebruiker, maar uiteindelijk moet er ook een interessante case zijn voor de ondernemer. Om ook aantrekkelijk te zijn voor ondernemers, moet een platformoplossing aan deze vier criteria voldoen:
Het betreft een regelmatig terugkerende activiteit;
Het betreft een markt waar consumenten nu al geld aan uitgeven met een marktpotentieel van enkele tientallen miljarden;
Het betreft een gefragmenteerde markt zonder dat er één partij een monopoliepositie inneemt;
Het betreft een markt waar de dienstverlening of het product redelijk universeel is en daardoor relatief makkelijk (internationaal) te schalen.
Denk bijvoorbeeld aan Uber: in grote steden zijn taxi’s een populair vervoersmiddel. Mensen betalen er meer geld voor dan voor gebruik van het openbaar vervoer. Er is geen monopoliepositie en een taxi is een universeel begrip. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Uber, met een waardering van een kleine 70 miljard dollar, boegbeeld is van de potentie van deze platformeconomie.
Exponentieel groeien in een platformwereld kan alleen wanneer je bepaalde dingen niet doet. En bepaalde verantwoordelijkheden niet neemt.
Er bestaat dus een goede kans dat er in veel meer markten de komende jaren dit soort platformspelers ten tonele verschijnen. Zij richten zich op de markten waar het meest valt te verbeteren, te brengen en te halen.
Faciliteren met beperkt risico
Doordat marktplaatsen alleen faciliteren, maar niet zelf goederen of diensten bezitten, kunnen zij ook exponentieel groeien. En dat deed bijvoorbeeld Airbnb de afgelopen jaren dan ook.
Het succes heeft ook een keerzijde: door de drempels voor tijdelijke verhuur te verlagen zijn sommige steden overspoeld met toeristen. Beleggers kochten halve straten om vervolgens als illegaal hotel te verhuren.
Exponentieel groeien in de platformwereld kan alleen wanneer je bepaalde dingen niet doet. En bepaalde verantwoordelijkheden niet neemt. Dat Airbnb de stenen niet bezit, betekent niet dat die stenen er niet zijn. Alleen in plaats van dat Airbnb verantwoordelijk is voor de accommodaties, ligt deze verantwoordelijkheid bij de individuele vastgoedbezitter.
Hetzelfde geldt voor Uber, dat als grootste taxibedrijf ter wereld zelf geen auto’s bezit. Maar die auto’s rijden wel rond, maken ongelukken en gaan kapot. In plaats van dat een risico-afdeling het werkelijke risico bepaald en de afdeling financiën de werkelijke opbrengst per rit na aftrek van onder andere belasting en afschrijving berekent, ligt de volle verantwoordelijkheid bij de individuele chauffeur.
In de media worden dit soort platformen vaak opgehemeld of vervloekt. Een ding is duidelijk: deze ontwikkeling gaat door en daarom is het belangrijk om te begrijpen wat de strategie van dit soort platformen is en waarom zij de dingen doen die zijn doen. Als expert op het gebied van deze ontwikkeling heb ik in de afgelopen jaren belangrijke inzichten opgedaan. Dit zijn de vier belangrijkste dingen die je moet weten om de werkelijke agenda en impact van dit soort platformen te begrijpen.
“Als het voorheen niet bestond, dan is het niet gereguleerd. Er zijn geen wetten voor.”
1. Overtuiging: we are not evil
Ondernemers in de platformeconomie hebben, net als veel andere techondernemers, een ‘eigen’ beeld van de werkelijkheid. Op The Next Web 2016 gaf Kees Koolen een presentatie. Koolen heeft Booking.com groot gemaakt, was even de COO van Uber (totdat hij er achter kwam dat hij zijn kapitaal niet makkelijk naar de VS kon verhuizen) en is momenteel bezig met een plan om het grootste boerderijbedrijf ter wereld te bouwen. Oftewel: Koolen weet hoe je iets in korte tijd moet laten groeien.
Over regulering zegt hij:
“Als je met iets disruptiefs bezig bent, dan betekent dit dat je iets doet wat nog niet eerder is gedaan. Voor mij is het heel simpel: als het voorheen niet bestond, dan is het niet gereguleerd. Er zijn geen wetten voor. Dus in de basis geldt dat je misschien niet binnen de wet opereert. Als je alleen naar bestaande regelgeving kijkt en denkt ‘ik kan dit niet doen’, dan is dat jammer voor jou, want dan zal jouw bedrijf nooit groot worden.”
Je zou Koolen als een weinig zelfkritische cowboyondernemer kunnen zien. Het is deze blinde overtuiging die dit soort ondernemers een heel ander vertrekpunt biedt dan het ondernemerschap dat we tot dusver gewend waren. Een houding die je ver kan brengen, maar vanuit leiderschapsoptiek (inclusief voorbeeldgedrag) een funeste houding op lange termijn. Bij leiderschap hoort ook verantwoordelijkheid.
De opvatting ‘zonder wetten kan ik geen regels overtreden’ zie je ook terug in verschillende rechtszaken die Uber en Airbnb over de wereld voeren. Met als uitschieters het doorzetten van de dienst Uber Pop in Nederland, terwijl de rechter de dienst had verboden. En de Greyball-affaire, waarbij Uber met slimme technologie de accounts van inspecteurs identificeerde. Deze inspecteurs kregen vervolgens een schaduwapp van Uber te zien waar geen taxi mee te vinden was.
Zo’n platform komt op de markt in de overtuiging dat het zich in een grijze ‘regelzone’ begeeft.
2. Innovatieproces: op zijn kop
Volgens hoogleraar Koen Frenken (Universiteit Utrecht) zetten platformen als AirBnb en Uber het ‘normale innovatieproces’ op z’n kop. Hij vertelt:
“Traditioneel wordt een innovatie eerst wetenschappelijk onderzocht, dan vindt een normatieve publieke discussie plaats over de wenselijkheid ervan, dan komt de politiek met regulering, en dan pas komt een nieuw product of dienst pas op de markt.”
Zo gaat het bijvoorbeeld bij nieuwe medicijnen, nieuwe vliegtuigen, nieuw voedsel: eerst onderzoek, dan veiligheidstesten, dan regelgeving en dan marktintroductie.
“Bij platformen als Airbnb is dit proces omgedraaid. Bedrijven lanceren namelijk eerst een nieuw platform, en daarna volgt pas de normatieve discussie, en daarna pas het wetenschappelijk onderzoek.”
Zo’n platform komt op de markt in de overtuiging dat het zich in een grijze ‘regelzone’ begeeft. Door slimme marketingacties en een gewenste dienstverlening lukt het hen veelal om in korte tijd veel klanten te verblijden. Enthousiaste klanten zijn doorgaans goede ambassadeurs. Zij helpen niet alleen de boodschap te verspreiden, maar voeren ook actie tegen partijen die de groei proberen te remmen.
Zo riep Airbnb onlangs haar gebruikers op te protesteren tegen de meldplicht voor verhuur in Amsterdam. Met een hoop fans en goede verhalen op zak gaat de ondernemer vervolgens in gesprek met de overheid die, zoals we allemaal weten, liever niet bekend staat als ‘innovatiekiller’.
De reden dat deze platformen deze strategie kunnen aanhouden, is omdat zij niet zelf investeren in hetgeen dat op het platform wordt verhandeld. Zij zien zichzelf als technologiebedrijf, Brussel denkt hier intussen anders over.
Het wordt alleen maar meer wat de overheid vraagt, nooit minder. Logisch dat platformen niet happig zijn in het doen van toezeggingen.
3. Samenwerking: iedereen is op zoek
Het is makkelijk om naar een ondernemer te wijzen als bad guy en om de overheid als traag en prehistorisch te positioneren. Besef je dat beide partijen simpelweg nog niet weten hoe een ideale samenwerking eruit ziet. Soms verandert een platform gaandeweg in iets anders. Uber begon bijvoorbeeld als limousineservice, maakte later pas de stap naar ‘on demand mobility’. Het potentieel van de app werd pas echt duidelijk toen oprichter Travis Kalanick een afspraak had bij Google en voor het eerst in een zelfrijdende auto stapte. Vanaf dat moment droomt Uber van een super efficiënte service met zelfrijdende auto’s, zonder die lastige chauffeurs.
Maar ook als je al vroeg het model voor ogen hebt, blijft het voor een platform een zoektocht naar een balans tussen het voldoen aan lokale reguleringen, omzet en groei. Dit betekent dat zij op zoek zijn naar oplossingen die makkelijk overal toe te passen zijn. Iedere concessie met een (lokale) overheid is de absolute ondergrens in de onderhandeling met de volgende. Het wordt alleen maar meer wat de overheid vraagt, nooit minder. Logisch dat platformen niet happig zijn in het doen van toezeggingen.
Zo heeft bijvoorbeeld Airbnb met bepaalde steden afgesproken om de lokale regelgeving in het platform te programmeren. Natuurlijk kan het beter, maar vergeet niet dat het juridisch bijna onmogelijk is om een platform te verbieden en dat de grote uitdaging voor de toekomst ligt in de groei van het aantal platformen dat niet met de (lokale) overheid wil praten. Uiteindelijk zal er een platform onafhankelijke handhaving moeten worden opgezet.
Een andere uitdaging is dat lokale overheden hun data niet op orde hebben. Vanuit de overheid gezien ligt er dus ook een uitdaging om de aansluiting te vinden met de digitale buitenwereld om zo een werkbare samenwerking op te zetten.
De term ‘disruptor’ of ‘innovator’ is een tijdelijke dekmantel waaronder je een hoop voor elkaar kunt krijgen, maar uiteindelijk zul je volwassen moeten worden.
De ‘prehistorische’ snelheid van de overheid heeft ook een voordeel: het geeft tijd om een ontwikkeling te laten groeien, zodat er geen overhaaste beslissingen worden genomen en energie wordt gestoken in ontwikkelingen die na een paar maanden toch weer zijn verdwenen.
Ook zonder belemmeringen vanuit de overheid zal de groeicurve van een platform als Airbnb op den duur afzwakken. Het aantal huizen en toeristen wordt uiteindelijk schaars, waarmee de groei ook af zal vlakken. Niet dat dit de ondernemers zal weerhouden om een nieuwe markt aan te boren.
4. Disruptie is een tijdelijke dekmantel
Ben jij wel eens een bedrijf tegen gekomen die al twintig jaar lang met hetzelfde product of dienst disruptief is? Ik niet. Zoals Koolen al aangaf, is ‘disruptie’ altijd van tijdelijke aard. Uiteindelijk haalt een ander je in of is jouw plan ingebed in de samenleving. De term ‘disruptor’ of ‘innovator’ is een tijdelijke dekmantel waaronder je een hoop voor elkaar kunt krijgen, maar uiteindelijk zul je volwassen moeten worden.
Als die dekmantel is afgeworpen, dan betekent dat niet dat het bedrijf opeens is getransformeerd in een heilig boontje en blind kan worden vertrouwd. Vertrouwen is goed, zolang het maar niet doorslaat naar naïviteit.
Conclusie
Niet alleen platformen, maar ook de overheid en de samenleving hebben een uitdaging voor de toekomst. Met de groei van het aantal platformen, is het onmogelijk om met alle platformen afspraken te maken. Een platform verbieden is binnen de huidige juridische kaders niet mogelijk en handhaving bij de gebruikers is erg bewerkelijk zonder data van het platform.
Het wordt tijd dat er urgentie ontstaat om vanuit de overheid een visie en beleid op het gebied van digitalisering en de platformeconomie neer te zetten. Deze ontwikkelingen kun je alleen in goede banen leiden wanneer je verstand hebt van wat er speelt en gaat komen, je je eigen zaken goed op orde hebt en je plek kent in het ecosysteem. Niet voor niets publiceerde het Rathenau Instituut vorige week het rapport ‘Deeleconomie zet publieke waarden onder druk‘.
En als er niets gebeurt? Dan zal de opkomst van platformen voor alle betrokkenen meer en meer een uitdaging worden om tot een werkbare en (maatschappelijk) gewenste situatie te komen.
Op 2 mei was ik te gast bij Nieuwsuur om duiding te geven bij de ontwikkelingen rondom platformeconomie en in het bijzonder de ontwikkelingen rondom Airbnb in Amsterdam.
Agile processen, Minimal Viable Product, snelheid maken en onzekerheid omarmen. Het zijn woorden die je meestal hoort in het kantoor van een IT-bedrijf, maar deze keer komen ze uit de mond van ambtenaren die werken voor de regering van Estland. De regering van de Baltische staat is namelijk extreem digitaal en open. Eind 2014 maken ze hun land zelfs toegankelijk voor de rest van de wereld. De regering wil met project e-Residency iedereen op aarde een digitale identiteit en toegang tot de ICT-infrastructuur van het land geven.
ICT ALS USP
Het verhaal van e-Estonia begint wanneer in 1991 de Sovjet Unie uit elkaar valt en Estland onafhankelijk wordt. Op dat moment staat het land voor twee uitdagingen. Ten eerste beseffen de leiders dat het land met iets meer dan een miljoen inwoners onbekend is. Dat maakt de staat kwetsbaar. Om bekend te worden, moet het land opvallen. Om in marketingtermen te blijven: Estland heeft een USP (Unique Selling Point) nodig.
De tweede uitdaging is een geheel nieuw overheidsapparaat optuigen voor een relatief klein aantal inwoners. Als de regering dit traditioneel inricht, zal het onbetaalbaar worden. Er moet een andere manier zijn om de overheid te organiseren.
Het antwoord op beide vragen werd: ICT.
EEN SCHONE LEI
Hoewel de budgetten beperkt zijn, hebben de Esten één groot voordeel: ze kunnen met een schone lei beginnen. Dus bouwt de regering een basisplatform waarop ze alle ICT-infrastructuur aansluiten. Data voor ieder nieuw ICT-project wordt opgehaald vanuit deze bron, waardoor er geen dubbelingen ontstaan. Inwoners krijgen een ID-kaart met chip, die in combinatie met een pincode en USB-lezer de digitale identiteit van de inwoner vormt. Eenmaal ingelogd in het systeem heeft de burger toegang tot al zijn data. En kan hij zien wie zijn data heeft ingezien. Het grootste deel van de overtredingen van bijvoorbeeld nieuwsgierige artsen of ambtenaren wordt hierdoor door de burger zelf ontdekt.
Dankzij deze aanpak is in 1997 97% van alle scholen online en in 2002 heeft de overheid een gratis WiFi-netwerk aangelegd in bewoonde gebieden. Sinds 2007 is het mogelijk om digitaal te stemmen en anno 2017 is de gemiddelde Est in drie minuten klaar met zijn belastingaangifte. Dat 71% van het bruto binnenlands product in de dienstensector wordt verdient, zal hier vast ook mee te maken hebben. Dit alles wordt gefaciliteerd door het meest veilige, privacyvriendelijke systeem ooit gebouwd door een overheid.
1e in de ‘International Tax Competitiveness Index’
2e in Internet Vrijheid (Freedom House 2015)
8e in de ‘Index of Economic Freedom 2015’ (Wall Street Journal/The Heritage Foundation)
16e in de ‘Ease of Doing Business Report 2016’ (Wereldbank)
GEEN PAPIER
E-Residency Managing Director Kaspar Korjus: “Bij digitalisering zie je meestal dat het proces digitaal is, maar dat er uiteindelijk toch iets op papier moet worden getekend. Hier niet, zelfs nieuwe wetten worden digitaal ondertekend. Ik kan mij ook niet herinneren dat ik ooit in een stemhokje heb gestaan, alles hier gaat digitaal.”
Dat deze aanpak zijn vruchten afwerpt, omschrijven journalisten Jeremy Epstein en Shai Franklin in hun artikel ‘How Estonia can save Western civilisation’: “De investering in digitale infrastructuur heeft niet alleen de overheidsuitgaven met een equivalent van 2 procent (500 miljoen dollar) van het bruto binnenlands product teruggebracht, het heeft ook het meest innovatieve en ondernemende land, met de op twee na meeste startups per hoofd van de bevolking, opgeleverd.”
BUITEN DE GRENS DENKEN
In december 2014, wordt vanuit het ‘governmental startup project’ een idee gelanceerd waarbij niet alleen inwoners van Estland, maar iedereen ter wereld, gebruik kan maken van de ICT-infrastructuur van het land. De letterlijke doelstelling is om ieder persoon op aarde een digitale identiteit te geven. Het voordeel voor Estland is dat het land meer bekendheid krijgt en dit is goed voor de economie.
Korjus vertelt hoe dat project in zijn werk ging: “We houden dingen graag simpel en denken niet meteen in eindproducten. Voor het idee van e-Residency maakten we een pagina op Launchbase: een platform waar je kort je idee kunt delen en waar mensen zich kunnen inschrijven om op de hoogte te worden gehouden.” Toen de managing director de volgende ochtend wakker werd, hadden 4.000 mensen uit 150 landen zich ingeschreven. Er was geen twijfel mogelijk, ze moesten verder met dit plan.
“We werkten het idee uit en bouwden een Minimal Viable Product. Hiervoor hebben we enkele wetten moeten aanpassen. Door te werken met een toegewijd team én met steun vanuit de regering lukte het ons om dit plan in enkele maanden van de grond te krijgen.”
E-RESIDENCY
Via de website kan iedere niet-Est van 18 jaar of ouder een e-Residency aanvragen. Voor 100 euro kun je op ruim 200 locaties wereldwijd jouw kaart en code ophalen. Het fysieke contactmoment (vergeet je paspoort niet!) is het moment dat de link wordt gelegd tussen jouw fysieke en digitale identiteit.
Met jouw kaart en pincode krijg je vervolgens toegang tot de ‘user interface’ van Estland en krijg je een digitale autorisatie tool. Daarnaast kan iedereen ter wereld zo toegang krijgen tot Europese payment providers. En kun je, waar je je ook ter wereld bevindt, jouw bedrijf digitaal starten. Korjus: “De e-Residency kan financiële en technologische inclusie geven aan de 73 procent van de wereldbevolking die is buitengesloten van financiële tools.”
Jeremy Epstein en Shai Franklin:
Met e-Residency kunnen individuen binnen 24 uur op afstand een bedrijf opzetten in de Europese Unie, een Europese bankrekening starten en digitaal documenten ondertekenen die worden geaccepteerd in heel Europa en daarbuiten.
Bij nieuwe projecten hoort ook het stellen van doelen. Bij de start van het e-Residency project stelde het team zich als doel om in 2020 10 miljoen e-Estonians te hebben. Volgens Korjus is het geen ‘harde doelstelling’. Hij vertelt dat er op dit moment ruim 10.000 e-Residents zijn, die samen 1.000 bedrijven hebben gestart. “Ter vergelijking: In Estland zijn 30.000 bedrijven ingeschreven. Voor ons land is dit dus al een enorm aantal”.
GROEI DOOR ANDEREN TE FACILITEREN MIDDELS API’S
“Hoewel wij als regering bovengemiddeld snel zijn, beseffen wij ons maar al te goed dat we altijd 10 keer langzamer dan de markt zullen zijn”, vertelt Korjus. “Met zaken als de payment provider en digitale identiteit dekken we nu 80 procent van de behoeften van de burgers. Voor de overige 20% bouwen wij API’s waar anderen hun eigen oplossingen op kunnen bouwen. Een voorbeeld waar ik trots op ben is de ‘incorporation API’, die het mogelijk maakt voor iemand buiten Estland een bedrijf in ons land te starten, zonder hier ooit te zijn geweest.”
POSITIEVE BIJEFFECTEN
De bevolking is trots. “Technologie wordt hier bijna gezien als een religie,” zegt Korjus. “Als je een Est vraagt waar hij vandaan komt, zal hij antwoorden: uit het land waar Skype en Transferwise vandaan komen.”
De grote internationale aandacht in de media rondom het e-Residency project draagt zeker bij aan deze trots en aan de profilering van Estland als belangrijke ICT-natie. Iets waar zij overigens met marketing slim op inspelen. Zo nodigden ze de Britten na de uitslag van het Brexit referendum uit om alsnog digitaal Europeaan te blijven.
CONCLUSIE
In een tijd dat regeringen meer waarde hechten aan landsgrenzen dan ondernemers, denk ik dat Estland een unieke en veelbelovende weg is ingeslagen. Door duidelijke keuzes te maken, anderen te faciliteren en simpelweg te doen, hebben ze in een relatief korte periode indrukwekkende resultaten neergezet. Gaat e-Residence een succes worden? Ik geef ze in ieder geval een kans en heb zojuist mijn e-Residency aangevraagd. Simpelweg omdat het een te mooi project is om er geen deel van uit te maken.
Op 1 april 2016 lanceerde Estland als grap de website ‘Country OS’, waar je als land een ‘country as a service’ abonnement kan afsluiten. Wellicht klinkt dit gek, maar wanneer je deze quote van Ben Hammersley in dit artikel in Wired leest, dan gaat er misschien toch iets prikkelen: “In other words, a nation is now competing with its neighbours on the basis of the quality of its user interface. Just as you might switch your bank to one with a better mobile app, the Estonians hope you'll switch your business to a country with an infrastructure that is easier to use.”
Wat moeten de oprichters van Airbnb afgelopen jaren in een toffe en leerzame achtbaan hebben gezeten: van een luchtbedje in de woonkamer tot een internationaal platform met accommodaties in 34.000 steden in 191 landen.
Hun strategie was anders dan die van andere ‘disruptieve’ organisaties. Waar een bedrijf als Uber vanaf dag één met een gestrekt been de markt in kwam en het bijvoorbeeld niet zo nauw nam met de belangen van haar chauffeurs, koos Airbnb voor een ogenschijnlijk sociale weg. Voor de buitenwereld lijken de afgelopen jaren een groot succesverhaal, dat leest als een spannend jongensboek. Zoals iedere ondernemer en weldenkend mens weet, is dit succes niet over één nacht ijs gegaan.
Ik zeg succes, omdat ik ervan overtuigd ben dat Airbnb succesvol vele miljoenen mensen met elkaar heeft verbonden die elkaar anders nooit zouden hebben ontmoet.
Zo overnachtte ik in Helsinki bij Ayala, in een kamer waar Lenin ooit zou hebben geslapen, logeerde ik in Tel Aviv bij de 63 jaar oude Mati die mij alles over het land vertelde en voelde ik mij in het appartement van Elodie een week lang een ware Parijzenaar.
Dit succes dwingt echter ook tot het maken van keuzes. De belangrijkste: op korte termijn exponentiële groei of op lange termijn duurzaam bestaansrecht. Groei is een bewuste keuze, leerde een bekende ondernemer mij eens. Stadsbesturen zijn niet onverdeeld blij met die groei. We zien ze worstelen.
Enerzijds waarderen ze de nieuwe stroom toeristen, anderzijds moeten zij het belang van de stad en haar inwoners behartigen.
Steden moeten nieuwe ontwikkelingen als Airbnb een plek geven in het huidige beleid. Beleid dat gaat over het betaalbaar houden van huizen, het voorkomen van overlast en zorgen dat de boel eerlijk verloopt. Waar Airbnb met drie partijen rekening moet houden (zichzelf, de huurders en de verhuurders), ziet het speelveld van een gemeentebestuur er een stuk ingewikkelder uit.
Om tot een voor een gemeenschap handelbare situatie te komen worden regels ingesteld. De gemeente Amsterdam bedacht als voorbeeld drie heel eenvoudige regels: 1. Niet langer dan zestig dagen per jaar; 2. Niet meer dan vier personen tegelijk; 3. Niet in sociale huurwoningen.
In een verdrag met de stad werden deze regels vastgelegd. Bovendien spraken de partijen af dat Airbnb via zijn platform toeristenbelasting zal heffen.
Nu lees ik de laatste tijd steeds meer berichten van steden waar de verhuur via Airbnb de spuigaten uitloopt. Pandjesbazen onttrekken en masse huizen van de woningmarkt om als illegaal hotel te verhuren. Buurten verpauperen door de grote massa’s toeristen. Gemeenten bedenken omslachtige oplossingen als een registratieplicht en vergunningen, besteden miljoenen per jaar aan controleurs die achter de feiten aanlopen en zetten regelmatig nietsvermoedende toeristen hun appartement uit. Soms zien zij ook geen uitweg meer en verbieden ze de dienst.
De reactie van Airbnb is dan: ‘Sorry, wij zijn slechts een platform voor bemiddeling en kunnen uit privacy-overwegingen geen gegevens van onze klanten vrijgeven.’ Wanneer ik het oprichtingsverhaal lees en vervolgens dit, dan weet ik het zeker: hier gaat iets fout.
Dat excuus over privacy is, laten we eerlijk zijn, natuurlijk nonsens. Die data hoeven niet te worden vrijgegeven, want hoe moeilijk kan het zijn om lokale regelgeving in het platform te programmeren?
Woon ik in Amsterdam en wil ik dit jaar voor de 61ste dag mijn appartement verhuren? Kan niet. Heb ik een sociale huurwoning en wil ik mijn woning verhuren via Airbnb? Kan niet. Met de kennis die Airbnb in huis heeft, is dit relatief eenvoudig te programmeren op de site.
Bedenk eens welk wisselgeld dit oplevert in andere discussies met gemeenten. Airbnb zal vrienden maken.
Kiest Airbnb daarentegen voor winst op de korte termijn, dan zal dat enkel kansen bieden voor de concurrentie. Succes valt of staat met het vertrouwen dat de gebruikers in dienstverlening hebben. De kracht van het Airbnb-concept ligt júist in het zorgeloos, als een local, overnachten in het huis van een wildvreemde. De kracht van het concept zit ook, in tegenstelling tot Uber dat een zelfrijdende auto nastreeft en daarom niet zo zuinig hoeft te zijn op zijn chauffeurs, in de goodwill van de gemeenschap. Die wil je toch niet op het spel zetten?
Ik zou dan ook aan de Airbnb-oprichters willen zeggen: beste mannen, het is tijd voor een keuze. Na een stormachtige groei staan jullie nu voor een tweesprong: wordt het winstmaximalisatie op de korte termijn en een stevige exit of gaan jullie voor de langere termijn? Ik kan mij niet voorstellen dat verhuurders die dikke boetes krijgen, huurders die onwetend hun appartement worden uitgezet en overheden die jullie dienst verbieden, binnen jullie ideaalplaatje vallen.
Onlangs deed ik met ruim 25 anderen mee aan een interessant Delphi onderzoek rondom de energietransitie. Een initiatief van René Idema van Royal HaskoningDHV. Een mooie ervaring, juist ook omdat het om een onderwerp ging waar ik niet dagelijks mee bezig ben. Zie hier de resultaten en deelnemerslijst en hier mijn bijdrage.
Gisteren mocht ik tijdens de ‘inspiratieHUB Delphi Energieransitie’ in een korte pitch op een zeepkist mijn visie op deze transitie geven. Uiteindelijk heb ik er voor gekozen om het publiek mee te nemen in wat ik zie gebeuren in de wereld en dit onder te verdelen in 3 fases. Hier neem ik je puntsgewijs mee in mijn gedachten:
3 Fases:
vertrekpunt vanuit het nu
schoppen tegen de gevestigde orde
van controleren naar faciliteren
Fase 1: Vertrekpunt vanuit het nu
minder vertrouwen in grote instituties en nu ook bereid tot actie;
historisch lage rente, veel geld in de markt en aantal rijke ondernemers meer geld dan 1 land bij elkaar;
technologie en experimenteren wordt steeds goedkoper;
opkomst van peer2peer platformen > delen kennis, geld, arbeid en spullen, gevoed door stijging mobile devices;
startups hierdoor extreem schaalbaar en gebruiken ‘ reverse technology assessment’ > omgekeerd innovatie proces. Eerst doen, dan praten. Nog wel heel centraal aangestuurd en kortetermijn gefinancierd;
nog veel vanuit de hype bekeken, niet door wat er nu echt is;
nieuwe technologieën waardoor bestaande partijen (publiek en privaat) opnieuw hun bestaansrecht moeten vinden / bewijzen en vooral de korte termijn vraag stellen over concurrentie en regulering in plaats van ‘hoe kan ik een betere organisatie / overheid zijn door gebruik te maken van deze nieuwe technologieën;
mensen zien dat bezit niet meer de meest ideale oplossing is (ik rijdt 95% van de tijd alleen in mijn Volvo V70);
mensen kiezen altijd voor de voor hun beste oplossing.
Fase 2: schoppen tegen gevestigde orde
Nieuwe initiatieven gaan sneller dan de rest, vaak vanuit frustratie en verwondering ontstaan;
Bestaande organisaties reageren vooral korte termijn en klagen over legacy alsof het een handicap is;
Nieuwe initiatieven worden de hemel ingeprezen en oude organisaties als ‘sloom, traag en ten dode opgeschreven’ neergezet’
Extremen komen op; het is goed of slecht. Je bent voor of tegen;
Techno optimisme: techniek lost alle problemen op. Resultaat: geen verantwoordelijkheid;
Experimenteren met nieuwe organisatie modellen en technieken: blockchain, coöperatieve modellen, etc.
Activistisch ondernemen, zoals Follow This en Shell.
Fase 3: van controleren naar faciliteren
Besef dat er op zoek moet worden gegaan naar een balans;
Bestaande organisaties zien in dat legacy niet alleen een handicap is;
3 Stakeholders:
burger: consument / prosument
kan zelf nadenken
wil meer controle op waar iets vandaan komt
blijft een gemaksmens en niet rationeel handelend
heeft tools om zich heel snel te organiseren en zelf dingen te regelen. Financieren via crowdfunding, gemeenschappelijk bezit als afgeleide van de deeleconomie, etc.
ecosysteem die drempels voor brede groep stakeholders verlaagt.
biedt losse nice diensten aan aan de eindgebruikers
worden heel snel de beste in de niche die zij pakken
partijen die het grote plaatje bewaken en beheren (hoeven niet dezelfde partijen te zijn als nu)
zij bieden een platform (WordPress) waarop de eindgebruiker haar ding kan doen en het ecosysteem diensten in kan integreren
denken in totaaloplossingen en ontzorgen en hebben hierdoor veel nieuwe business kansen.
overheid als een platform ingericht (Estland), processen geoptimaliseerd, invloed robotisering en volop in de discussie: hoe zorgen we er voor dat we een zinvol leven opbouwen en nieuwe ontwikkelingen als kans en niet als bedreiging zien…
