Crash and burn: this is what I learned from my failed crowdfunding campaign.

‘It’s allowed to make mistakes’ is a lofty phrase used by many managers and business leaders, but in practice there are only a few stories to read about the lessons learned from failures. What a waste it is; therefore, I’m willing to discuss and share mine with the associated lessons I’ve learned.

I’ll be talking about crowdfunding. In 2011, I have been the first person in the world to finish a share-based crowdfunding campaign. 171 investors accumulated 20.000 euro for translating, designing, and printing of the English version of my book, Brand Expedition: A Journey Visiting Europe’s Most Inspiring Brands, within 10 weeks. A book as a business with the ambition to be marketed as an international bestseller. Now, more than 5 years on, the project of the English book has been discontinued officially. The enormous ambitions and the boundless energy haven’t resulted in the desired results, and both the investors and I are left empty handed. In this article, I’ll look back on the crowdfunding adventure and share my ‘lessons learned’.

Crowdfunding lesson 1: Why people invest?

This book campaign was marked by the choice for crowdfunding with shares through the Symbid platform. First of all, this hasn’t been a strategic choice, but one that came by happenstance. I know someone involved in Symbid and he convinced me of the idea to crowdfund. To me, an interesting chance to realize my ambitions for an international bestseller and a great success case for Symbid. The book and the story of my journey were quite well-known (150+ publications in all imaginable media).

In hindsight, one may ask if the choice for crowdfunding with shares had been the best option. The question I should have asked myself is: Why would people invest in my dream, and help me realize an English version of my book, which was successful in The Netherlands?

Of course, I posed the question to quite a few investors. What turned out is that the broad majority took part because they fancied the idea or they were in for their own benefit in a signed copy of the book, an consulting session, or a presentation. The expectation of ‘an overwhelming profit’ wasn’t mentioned by anyone. Not so surprising in itself as the value of the book will only decrease over time; and, with an average investment of about 50 euro, it wouldn’t have made anyone rich.

If most investors weren’t in it for the profit, the choice of crowdfunding with shares, being wise after the event, hasn’t been the right choice. Maybe I would have accumulated a couple thousand euro less, but for the choice of a shares campaign I had to pull up Book BV, a private limited liability company, and Book Cooperative UA, an official cooperative, and my sole proprietorship had to be turned into a private limited liability company forcefully. This just because the 80% of the remaining shares for me, with a paper value of 80,000 euro, were perceived as profit by the tax authority. I was almost forced to pay tax over this amount. Without this construction, only half of the money would have been sufficient.

Crowdfunding lesson 2: The valuation?

Coming up with a decent valuation of a non-existing company is a troublesome task. In my case, I sold 20% of the shares in Book BV for 20,000 euro, which implied a valuation of my book of 100,000 euro. Despite the great ambitions we had for the book, one may say that the valuation was still quite sassy for a book of an obscure author, regardless of his reputation within the Netherlands. And by the way, he had decided to publish the book independently and solely sell it on the internet.

CONTEXT : At the valuation of the book, we presumed an ambitious, and in retrospect vulnerable, scenario in which the book would become an international bestseller. Nowadays, there are crowdfunding variants on the market in which the valuation is postponed, a so-called ‘convertible loan’. One raises funds from the crowd in exchange for a loan with an x interest rate. At the time the next bigger investor joins, the previous investor will be offered the opportunity to convert the the loan into a share. The initiative has usually lasted for some more months or years by which the valuation can be based on far more information. Moreover, the mostly young and inexperienced crowd benefits from the knowledge and negotiation power of this investor.

 Crowdfunding lesson 3: Choose the right funding target.

I had chosen a funding target of 20,000 euro for my campaign. This amount was reserved for the translation (5,000), the design (2,000), the print of the book (10,000), and the establishment of both the private limited liability company and the cooperative (5,000). Besides, 20,000 euro was also the minimum amount to crowdfund at Symbid, partially based on the fact that 18,000 euro was needed to establish a private limited liability company.

20,000 euro was actually to little, as the sum of the costs mentioned above already accounts for 22,000 euro. In addition, I needed an office, ICT infrastructure, diverse subscriptions, and I had to put bread on the table for myself. I, furthermore, employed a complete team of interns and volunteers, incurring considerable costs.

In order to give the project a chance, I invested over a year of my time (excluding the time for preparations and the campaign) and bore many of the cost personally.

I could have chosen a cheaper solution or should have raised more money. The assumption that additional cost would sufficiently be covered by book sales coming into swing, was, looking back, a risk I should have arranged for with a bigger margin.

Crowdfunding lesson 4: Does your crowd match the audience of your project?

Although the audience of my English book would not be in the same country, the overwhelming majority of my investors lived in the Netherlands. Of course it was logical to raise money among the Dutch as my network and reputation were mainly directed to the Netherlands, but it made it much harder to set the stage outside of my home country.

Realistically I think that It wouldn’t have been possible to crowdfund the project fully outside of the Netherlands, for my reputation and network weren’t sufficiently established there. Next time, I will be looking for a better mix between the two.

Crowdfunding lesson 5: Community management is an art in itself.

Crowdfunding sounds fancy: you’re obtaining, besides the ‘funding’, also an involved ‘crowd’ with your campaign. In my case 171 investors. But at the time you’re busy establishing your company or project, it will be hard to keep that audience involved. I have invested in several hundreds of crowdfunding projects to see how others deal with this. Conclusion: the number of project owners communicating well with their supporters can be counted on the fingers of one hand.

Reflecting on my whereabouts, I’ve send an update to my investors about the progress with a certain regularity. I also made an analysis of the several areas in which the investors are actively involved and which of these could be beneficial in finding answers on certain questions. But as the ambition to market a translation slowly showed less and less feasible, my contact with my investors worsened rapidly.

This is my main lesson: Plan ahead for ways to involve the crowd and devote time to it. Also when you’ve got the feeling things won’t work out as planned. Perhaps, even more so in such cases.

In the end, Book BV and the Book Cooperative UA have existed for five years, although it was clear that the project would not meet the ambitions we used to have. The reason? I didn’t want to admit things had failed to work out. I also dreaded the administrative hassle[4]  associated with the termination of the private limited liability company and the cooperative, which wasn’t necessary at all. Quit as soon as you know that things won’t take a turn for the better anymore.

Business lesson 1: Don’t immediately write off the status quo.

Crowdfunding is often seen as: ‘Power to the crowd and fuck the status quo’. Initially, this was my perspective too. By releasing my English book, I would neglect banks, publishers and book stores on my way to international success.

Although an individual with a common sense may achieve a lot these days, one has to question himself if his choice is the best. Something being possible, doesn’t automatically imply that you should do so[5] . Regarding the publishing of my book, I organized everything concerning the translation, design, print, distribution, and marketing myself. If I would have asked myself where my strengths are and what it is that gives me energy, it wouldn’t have been the negotiations with printers and distributors. Exactly that part took most of my time.

For my (upcoming) books Crowdfunding, de hype voorbijCrowdfunding voor DummiesWavemakers and Platformrevolutie I did ask myself that question. Hence, I became aware of what I expected from a publisher (editing, production, access to sales channels and access to an events network). This has benefitted the quality of the productions.

Keeping everything in your own hands has the advantage of teaching you how everything works and what is and isn’t possible.

Business lesson 2: Don’t let success be dependent on only 1 idea.

My plan to make my English translation world-famous seemed infallible. For the promotion of the book I challenged over a hundred million Facebook fans of the 20 brands, described in my book, to make my book the first video-audiobook in the world. Every fan would read a fragment of the chapter about their brand on camera. Thousands of readers would realize this audiobook. That in itself should boost the sales of the book.

Practice turned out to be more intractable; it was hard to reach the fans. I didn’t succeed in convincing the brands of the added value of this campaign and the threshold of putting yourself on video to read a piece seemed too high. Through many detours I collected a few hundred videos. I hired people from several countries through to contribute, made deals with discounts on presentations in exchange for movies of the coworkers and more. Unfortunately, it couldn’t bring the viral effect to the campaign like I had in mind.

Subsequently, I tried to catch the attention of bookstores in the UK with a targeted guerilla action, hired a scout to gauge the interest of publishers in Germany and the UK, tried to allure brands with great deals, and opened up a box of other ideas to ultimately get sales up, but I didn’t make headway.

Business lesson 3: Borders remain existent even in the internet era.

Although it seems that borders are inexistent because of the internet –I contact people from at least 5 countries on a regular day– such is not the case for the physical business world. My idea, to sell my book from the Netherlands to anyone in the world, turned out to be opportunistic. It proved that Germans prefer German books and the French population prefers to read French books. On top of that, it was hardly possible to get the attention of the media and other partners as an obscure newcomer to another country. You rather build your reputation and network in a country first, before eventually launching a book (especially when published by yourself).

Business lesson 4: Know when to quit.

The money of the crowdfunding campaign had been spent on the production costs in the first months. I had spent over a year on the project and still a stack of a few thousand prints filled my office space. Moreover, nothing indicated tides would possibly change.

The question, “Shouldn’t I quit?” ran through my mind several times, but accepting that the adventure had ended and the process of finishing the project, for which 2 limited liability companies and a Cooperative were established, with which I had to deal, caused me to remain indecisive year after year.

At some point, earlier this year, I decided on the termination. As I communicated this to the investors, reactions were generally very positive. Most often, the feedback I received sounded: “Why did you leave ends loose for so long? My most important lesson: Quit when you have to quit. Leaving things unfinished only cost unnecessary energy and money, and in the end you do know –being honest with yourself– which solution is best. So, also reminding myself, get yourself together and have the guts to quit something!

Business lesson 5: Success is found in the bigger picture.

The English book project has cost, besides the investor’s money, almost 100 grand of my own money as well. An estimated accumulation of the cost I’ve personally contributed to the project consistent of ‘lost’ hours, extra paid taxes, the additional notary and accountant costs, and the expenses of campaigns; all was I paid from my own pocket.

Economically you may say: “It has been a massive failure.” You feel the ‘but’ coming. Without this crowdfunding campaign I wouldn’t have had a chance to beat John de Mol in the Sprout challenge for ‘best entrepreneur of the year’. I wouldn’t have been invited to become one of the ‘40 Young Potential Leaders under 40’. I would have never written two books about crowdfunding. And, finally, my interest for the platform economy, of which crowdfunding is a part, would not have been aroused in me. This subject has had my attention for the last four years. Since November 1st, I’m working at the Universtiy of Utrecht, in the conviction that the platform economy will influence all imaginable industries in the years to come.

If I would look at the financial result of the English translation of the book only, while answering the question “Are you successful?”, I would say: “No. Absolutely not.” But when I look at the bigger picture, I’m sure that without this campaign I wouldn’t have achieved as much as I have achieved. In this regard I don not see myself as a victim of the mistakes I made; the mistakes I made ultimately contributed to a better version of myself. And I’m thankful for the fact that these chances have been created and been given to me.

In conclusion

Although some lessons sound no less than logical in today’s context, it is important to recognize that the crowdfunding landscape looked completely different in 2011. This puts a ‘which is logical’ in a whole other perspective.

When looking back to this educational adventure, in which I have not been able realize the huge ambitions of the English version of the book as a worldwide business success, but including the pocketed experience, I have achieved things of which I had not dared to dream or think.

I couldn’t have made this unforgettable trip without the support of the crowdfunders; thank you for your trust. Also a big ‘thank you’ to Schuiteman Accountants & Adviseurs, the office I’ve been working together with over the last few years. They make sure, in exchange for insights in the platform economy, that I don’t have to worry about putting up a Christmas tree, which has been taken down already. Additionally, I would like to thank Wim Kiezenberg of DesignAgain, Paul of, Kim of Hosting on Demand, and Alfred of Imagine People for their contributions. Finally, I’d like to thank all volunteers and interns who have worked together with me during this part of the expedition: Germaine, Dave, Tamara, Peter, Martin, Maarten, Bjorn, Stephanie, Jos, Jurgen and Kelly. Thank you all!

Header photo: Martijn Arets, expedition leader of Crowd Expedition, photo by Sebastiaan ter BurgCC BY 2.0

Crowd Expedition 2e fase gestart: platform coöperaties en inclusiviteit via platformen

In 2012 startte ik mijn expeditie in de platformeconomie. Gestart vanuit de overtuiging dat de opkomst van de platformeconomie de komende 10 jaar iedere sector zal beïnvloeden, hield ik mij bezig met het verkennen en duiden van het landschap, het analyseren van de dilemma’s en het doorgronden van toekomstscenario’s. Hierbij was de hoofdvraag van de expeditie altijd: “Wat moet er gebeuren om de platformeconomie haar maximale potentie te laten bereiken op een manier waarbij alle betrokken stakeholders er de juiste waarde uit halen?”

Sinds 2012 interviewde en sprak ik in 13 landen ruim 400 ondernemers en experts rondom deze ontwikkeling, bezocht ik tientallen bijeenkomsten in de rol van spreker of onderzoeker en publiceerde ik honderden video’s, artikelen, blogs en nieuwsbrieven met mijn duiding en gedachten. Met deze unieke kennis, naam en netwerk op zak adviseer ik inmiddels menig lokale en nationale overheidsinstantie, corporate en nonprofit en wordt ik 2 tot 3 keer per maand in de media aangehaald als expert.


Hoewel ik intussen durf te zeggen dat mijn expertise uniek is, weet ik ook dat ik nog lang niet antwoord op al mijn vragen heb. Nu had ik er voor kunnen kiezen om mijn kennis en een investering van 5 jaar van mijn tijd en energie te kapitaliseren door organisaties te gaan adviseren hoe de transitie naar een platform model te kunnen maken. Financieel interessant, maar om juist nu uit het verkennen van een razend interessante ontwikkeling te stappen leek mij geen goed idee.

Prangende platform vragen

Wanneer je kijkt naar de grootste uitdagingen voor de platformeconomie, wanneer het gaat om het bereiken van de maximale potentie op een manier waarop alle directe en indirecte stakeholders er de juiste waarde uit halen, dan zijn er twee vragen die er uit springen:

  1. Hoewel de platformen die we nu kennen ‘empowerment’ van het individu faciliteren, ligt het eigenaarschap en de governance van het platform bij een kleine groep aandeelhouders. Het vooropstellen van het aandeelhoudersbelang, in combinatie met de afhankelijkheid van haar gebruikers, kan ongewenste (maatschappelijke) effecten met zich meebrengen. Kan dit ook anders?
  2. Waar in het begin veel aandacht ging naar het technische aspect van (de impact van) platformen, gaat de discussie nu steeds meer naar de kansen maar ook bedreigingen door platformen voor onze samenleving. Platformen verlagen drempels en bieden hiermee mensen kansen op onderwijs, werk, hulp en sociaal contact. De grote vraag is alleen of platformen de kansen op werk, inkomen en zingeving nu ook echt vergroten.

Dit zijn belangrijke vragen die bijdragen aan een duurzaam en inclusief platform model. Vragen die tot nu toe nog onbeantwoord bleven.

De diepte in

Hoewel ik de eerste 5 jaar van de expeditie met veel partijen en individuen heb samengewerkt, was het wel een redelijke ‘solo’ expeditie. Daar komt nu verandering in. Met gepaste trots kondig ik de tweede fase van mijn expeditie in de platform economie aan: de verdieping. Per direct start ik voor 18 maanden parttime bij de Universiteit Utrecht binnen het ‘Copernicus Institute of Sustainable Development’ om mij te bemoeien met twee onderzoeken die ingaan op de hierboven gestelde vragen.

Één onderzoek zal zich richten op de kansen en obstakels van platform-coöperaties en zal een verkenning zijn van platform modellen met gedeeld eigenaarschap en governance. In de Verenigde Staten komt het steeds vaker voor dat de gebruikers van platformen zich middels een coöperatie verenigen en gezamenlijk investeren in een eigen app om een lokaal alternatief te bieden aan de grote platform monopolies. Een bekend voorbeeld is Green Taxi uit Denver: 800 chauffeurs legden ieder 2.000 dollar in om een eigen app te ontwikkelen, waarmee ze momenteel over een marktaandeel van 34% beschikken. Dit is een onderwerp waar ik mij al langer mee bemoei. Afgelopen jaar bezocht ik al platform coöperatie congressen in Londen en New York (volgende week ga ik weer), maar nu heb ik de kans om full focus mij op dit onderwerp te storten.

Het tweede onderzoek gaat zich met de titel ‘Platformsamenleving: nieuwe kansen voor inclusiviteit’ richten op de mate waarin verschillende platformen nieuwe kansen scheppen voor de samenleving. Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen op de effecten van platformen op de economische en sociale positie van jongeren, en de beleidsopties en -instrumenten om de inclusiviteit van platformen te vergroten. In dit onderzoek richt ik mij op deelplatformen, arbeidsplatformen en kennisplatformen.

Beide onderzoeken doe ik onder de leiding van -en in samenwerking met- Koen Frenken, hoogleraar innovatiewetenschappen aan de Universiteit Utrecht. De samenwerking gaat al heel wat jaren terug, we schreven onder andere samen een stuk over deeleconomie in The Guardian, en nu hebben we een kans gecreëerd om echt samen te gaan werken.

De andere helft

Met 3 dagen in de week voor de universiteit blijven er tot 2 dagen over voor andere zaken. Deze schaarste in tijd dwingt dan ook weer tot focus en keuzes. En dat is prettig. In deze dagen zal ik blijven schrijven aan de boeken ‘De Platformrevolutie’ en ‘Wavemakers’ en zal ik mijn kennis en visie blijven delen als spreker op (internationale) congressen en bijeenkomsten. Ook zal ik als adviseur en sparringspartner rondom ontwikkelingen in de platformeconomie voor overheid, corporates en startups actief blijven. Daarnaast zal ik uiteraard doorgaan met het delen van mijn inzichten via de video interviews op mijn YouTube kanaal (intussen staan er bijna 400 online), mijn wekelijkse nieuwsbrief en vanuit mijn expertrol in de media.


Deze mooie stap is ook een goed moment om een aantal mensen te bedanken die de eerste 5 jaar van de expeditie hebben mogelijk gemaakt. Zonder hun hulp was ik nooit op dit punt gekomen waar ik deze stap had kunnen zetten. Seats2MeetSchuiteman AccountantsMKB Servicedeskstichting DOEN en alle Crowd Expedition stagiaires en vrijwilligers (Dave, Claartje, Kelly, Roel, Rosanne, Gino, Eva en Jurgen). En natuurlijk alle ruim 300 crowdfunding supporters van de 4 crowdfunding campagnes rondom mijn expedities. Voor het eerste onderzoek bedank ik het “Strategisch Thema Instituties voor een Open Samenleving van de Universiteit Utrecht” en bij onderzoek 2 de “NWO Nationale Wetenschapsagenda”. Ook bedank ik natuurlijk Koen Frenken voor het gunnen van deze kans. En bovenal mijn familie en in het bijzonder Jannette die mij de afgelopen 5 jaar heeft gesteund. Dank!

F*ck de regels? Hoe platformen als Airbnb en Uber het innovatieproces op zijn kop zetten

De regels aan je laars lappen en intussen keihard groeien, dat klinkt niet bepaald als een lang houdbare formule. En juist dat is wat Silicon Valley-lievelingen als Airbnb ook beginnen in te zien.

Dit artikel publiceerde ik eerder op

Platformen in de deeleconomie leken voor velen een oplossing. Via AirBnb kan de woningeigenaar in geldnood zijn doorlopende kosten dekken en heeft een toerist een unieke ervaring tegen een lagere prijs.

Toch zijn deze platformen steeds vaker negatief in het nieuws. De verhoudingen, die in sommige gevallen constructief waren, staan op scherp. Hoe ziet de toekomst eruit? Dat weet niemand, maar om de berichtgeving over deze ontwikkeling in de juiste context te plaatsen, moet je begrijpen hoe de strategie van dit soort platformen in elkaar steekt.

Vloek of zegen?

Voor veel mensen zijn platformen als Uber en Airbnb zowel de parel als de uitwas van de zogenaamde peer2peer-platformeconomie, ook wel (vaak onterecht) deeleconomie genoemd. Een ‘nieuwe’ economie waarin consumenten via een online platform elkaar tijdelijk toegang geven tot hun spullen of diensten, al dan niet tegen betaling. De transactie wordt gefaciliteerd door een online marktplaats die, vaak met hulp van slimme technologie en algoritmes, voor beide kanten de drempels om elkaar te vinden, te vertrouwen en de transactie te voltooien, zo laag mogelijk maakt.

De markten waar dit soort marktplaatsen als eerst verschijnen zijn de markten waar de pijn voor de gebruiker het grootst is. Deze pijn wordt geadresseerd en vervolgens biedt het platform een tien keer betere ervaring, vaak tegen een concurrerend tarief. De Australische deeleconomiepionier Rachel Botsman presenteerde al in 2014 haar “areas ripe for disruption“, waarin ze uitlegt welke markten vanuit een consumentenperspectief naar haar mening ‘rijp zijn voor disruptie’.

Deze afbeelding richt zich op de eindgebruiker, maar uiteindelijk moet er ook een interessante case zijn voor de ondernemer. Om ook aantrekkelijk te zijn voor ondernemers, moet een platformoplossing aan deze vier criteria voldoen:

  1. Het betreft een regelmatig terugkerende activiteit;
  2. Het betreft een markt waar consumenten nu al geld aan uitgeven met een marktpotentieel van enkele tientallen miljarden;
  3. Het betreft een gefragmenteerde markt zonder dat er één partij een monopoliepositie inneemt;
  4. Het betreft een markt waar de dienstverlening of het product redelijk universeel is en daardoor relatief makkelijk (internationaal) te schalen.

Denk bijvoorbeeld aan Uber: in grote steden zijn taxi’s een populair vervoersmiddel. Mensen betalen er meer geld voor dan voor gebruik van het openbaar vervoer. Er is geen monopoliepositie en een taxi is een universeel begrip. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Uber, met een waardering van een kleine 70 miljard dollar, boegbeeld is van de potentie van deze platformeconomie.

Exponentieel groeien in een platformwereld kan alleen wanneer je bepaalde dingen niet doet. En bepaalde verantwoordelijkheden niet neemt.

Er bestaat dus een goede kans dat er in veel meer markten de komende jaren dit soort platformspelers ten tonele verschijnen. Zij richten zich op de markten waar het meest valt te verbeteren, te brengen en te halen.

Faciliteren met beperkt risico

Doordat marktplaatsen alleen faciliteren, maar niet zelf goederen of diensten bezitten, kunnen zij ook exponentieel groeien. En dat deed bijvoorbeeld Airbnb de afgelopen jaren dan ook.

Het succes heeft ook een keerzijde: door de drempels voor tijdelijke verhuur te verlagen zijn sommige steden overspoeld met toeristen. Beleggers kochten halve straten om vervolgens als illegaal hotel te verhuren.

Exponentieel groeien in de platformwereld kan alleen wanneer je bepaalde dingen niet doet. En bepaalde verantwoordelijkheden niet neemt. Dat Airbnb de stenen niet bezit, betekent niet dat die stenen er niet zijn. Alleen in plaats van dat Airbnb verantwoordelijk is voor de accommodaties, ligt deze verantwoordelijkheid bij de individuele vastgoedbezitter.

Hetzelfde geldt voor Uber, dat als grootste taxibedrijf ter wereld zelf geen auto’s bezit. Maar die auto’s rijden wel rond, maken ongelukken en gaan kapot. In plaats van dat een risico-afdeling het werkelijke risico bepaald en de afdeling financiën de werkelijke opbrengst per rit na aftrek van onder andere belasting en afschrijving berekent, ligt de volle verantwoordelijkheid bij de individuele chauffeur.

In de media worden dit soort platformen vaak opgehemeld of vervloekt. Een ding is duidelijk: deze ontwikkeling gaat door en daarom is het belangrijk om te begrijpen wat de strategie van dit soort platformen is en waarom zij de dingen doen die zijn doen. Als expert op het gebied van deze ontwikkeling heb ik in de afgelopen jaren belangrijke inzichten opgedaan. Dit zijn de vier belangrijkste dingen die je moet weten om de werkelijke agenda en impact van dit soort platformen te begrijpen.

“Als het voorheen niet bestond, dan is het niet gereguleerd. Er zijn geen wetten voor.”

1. Overtuiging: we are not evil

Ondernemers in de platformeconomie hebben, net als veel andere techondernemers, een ‘eigen’ beeld van de werkelijkheid. Op The Next Web 2016 gaf Kees Koolen een presentatie. Koolen heeft groot gemaakt, was even de COO van Uber (totdat hij er achter kwam dat hij zijn kapitaal niet makkelijk naar de VS kon verhuizen) en is momenteel bezig met een plan om het grootste boerderijbedrijf ter wereld te bouwen. Oftewel: Koolen weet hoe je iets in korte tijd moet laten groeien.

Over regulering zegt hij:

“Als je met iets disruptiefs bezig bent, dan betekent dit dat je iets doet wat nog niet eerder is gedaan. Voor mij is het heel simpel: als het voorheen niet bestond, dan is het niet gereguleerd. Er zijn geen wetten voor. Dus in de basis geldt dat je misschien niet binnen de wet opereert. Als je alleen naar bestaande regelgeving kijkt en denkt ‘ik kan dit niet doen’, dan is dat jammer voor jou, want dan zal jouw bedrijf nooit groot worden.”

Je zou Koolen als een weinig zelfkritische cowboyondernemer kunnen zien. Het is deze blinde overtuiging die dit soort ondernemers een heel ander vertrekpunt biedt dan het ondernemerschap dat we tot dusver gewend waren. Een houding die je ver kan brengen, maar vanuit leiderschapsoptiek (inclusief voorbeeldgedrag) een funeste houding op lange termijn. Bij leiderschap hoort ook verantwoordelijkheid.

De opvatting ‘zonder wetten kan ik geen regels overtreden’ zie je ook terug in verschillende rechtszaken die Uber en Airbnb over de wereld voeren. Met als uitschieters het doorzetten van de dienst Uber Pop in Nederland, terwijl de rechter de dienst had verboden. En de Greyball-affaire, waarbij Uber met slimme technologie de accounts van inspecteurs identificeerde. Deze inspecteurs kregen vervolgens een schaduwapp van Uber te zien waar geen taxi mee te vinden was.

Zo’n platform komt op de markt in de overtuiging dat het zich in een grijze ‘regelzone’ begeeft.

2. Innovatieproces: op zijn kop

Volgens hoogleraar Koen Frenken (Universiteit Utrecht) zetten platformen als AirBnb en Uber het ‘normale innovatieproces’ op z’n kop. Hij vertelt:

“Traditioneel wordt een innovatie eerst wetenschappelijk onderzocht, dan vindt een normatieve publieke discussie plaats over de wenselijkheid ervan, dan komt de politiek met regulering, en dan pas komt een nieuw product of dienst pas op de markt.”

Zo gaat het bijvoorbeeld bij nieuwe medicijnen, nieuwe vliegtuigen, nieuw voedsel: eerst onderzoek, dan veiligheidstesten, dan regelgeving en dan marktintroductie.

“Bij platformen als Airbnb is dit proces omgedraaid. Bedrijven lanceren namelijk eerst een nieuw platform, en daarna volgt pas de normatieve discussie, en daarna pas het wetenschappelijk onderzoek.”

Zo’n platform komt op de markt in de overtuiging dat het zich in een grijze ‘regelzone’ begeeft. Door slimme marketingacties en een gewenste dienstverlening lukt het hen veelal om in korte tijd veel klanten te verblijden. Enthousiaste klanten zijn doorgaans goede ambassadeurs. Zij helpen niet alleen de boodschap te verspreiden, maar voeren ook actie tegen partijen die de groei proberen te remmen.

Zo riep Airbnb onlangs haar gebruikers op te protesteren tegen de meldplicht voor verhuur in Amsterdam. Met een hoop fans en goede verhalen op zak gaat de ondernemer vervolgens in gesprek met de overheid die, zoals we allemaal weten, liever niet bekend staat als ‘innovatiekiller’.

De reden dat deze platformen deze strategie kunnen aanhouden, is omdat zij niet zelf investeren in hetgeen dat op het platform wordt verhandeld. Zij zien zichzelf als technologiebedrijf, Brussel denkt hier intussen anders over.

Het wordt alleen maar meer wat de overheid vraagt, nooit minder. Logisch dat platformen niet happig zijn in het doen van toezeggingen.

3. Samenwerking: iedereen is op zoek

Het is makkelijk om naar een ondernemer te wijzen als bad guy en om de overheid als traag en prehistorisch te positioneren. Besef je dat beide partijen simpelweg nog niet weten hoe een ideale samenwerking eruit ziet. Soms verandert een platform gaandeweg in iets anders. Uber begon bijvoorbeeld als limousineservice, maakte later pas de stap naar ‘on demand mobility’. Het potentieel van de app werd pas echt duidelijk toen oprichter Travis Kalanick een afspraak had bij Google en voor het eerst in een zelfrijdende auto stapte. Vanaf dat moment droomt Uber van een super efficiënte service met zelfrijdende auto’s, zonder die lastige chauffeurs.

Maar ook als je al vroeg het model voor ogen hebt, blijft het voor een platform een zoektocht naar een balans tussen het voldoen aan lokale reguleringen, omzet en groei. Dit betekent dat zij op zoek zijn naar oplossingen die makkelijk overal toe te passen zijn. Iedere concessie met een (lokale) overheid is de absolute ondergrens in de onderhandeling met de volgende. Het wordt alleen maar meer wat de overheid vraagt, nooit minder. Logisch dat platformen niet happig zijn in het doen van toezeggingen.

Zo heeft bijvoorbeeld Airbnb met bepaalde steden afgesproken om de lokale regelgeving in het platform te programmeren. Natuurlijk kan het beter, maar vergeet niet dat het juridisch bijna onmogelijk is om een platform te verbieden en dat de grote uitdaging voor de toekomst ligt in de groei van het aantal platformen dat niet met de (lokale) overheid wil praten. Uiteindelijk zal er een platform onafhankelijke handhaving moeten worden opgezet.

Een andere uitdaging is dat lokale overheden hun data niet op orde hebben. Vanuit de overheid gezien ligt er dus ook een uitdaging om de aansluiting te vinden met de digitale buitenwereld om zo een werkbare samenwerking op te zetten.

De term ‘disruptor’ of ‘innovator’ is een tijdelijke dekmantel waaronder je een hoop voor elkaar kunt krijgen, maar uiteindelijk zul je volwassen moeten worden.

De ‘prehistorische’ snelheid van de overheid heeft ook een voordeel: het geeft tijd om een ontwikkeling te laten groeien, zodat er geen overhaaste beslissingen worden genomen en energie wordt gestoken in ontwikkelingen die na een paar maanden toch weer zijn verdwenen.

Ook zonder belemmeringen vanuit de overheid zal de groeicurve van een platform als Airbnb op den duur afzwakken. Het aantal huizen en toeristen wordt uiteindelijk schaars, waarmee de groei ook af zal vlakken. Niet dat dit de ondernemers zal weerhouden om een nieuwe markt aan te boren.

4. Disruptie is een tijdelijke dekmantel

Ben jij wel eens een bedrijf tegen gekomen die al twintig jaar lang met hetzelfde product of dienst disruptief is? Ik niet. Zoals Koolen al aangaf, is ‘disruptie’ altijd van tijdelijke aard. Uiteindelijk haalt een ander je in of is jouw plan ingebed in de samenleving. De term ‘disruptor’ of ‘innovator’ is een tijdelijke dekmantel waaronder je een hoop voor elkaar kunt krijgen, maar uiteindelijk zul je volwassen moeten worden.

Als die dekmantel is afgeworpen, dan betekent dat niet dat het bedrijf opeens is getransformeerd in een heilig boontje en blind kan worden vertrouwd. Vertrouwen is goed, zolang het maar niet doorslaat naar naïviteit.


Niet alleen platformen, maar ook de overheid en de samenleving hebben een uitdaging voor de toekomst. Met de groei van het aantal platformen, is het onmogelijk om met alle platformen afspraken te maken. Een platform verbieden is binnen de huidige juridische kaders niet mogelijk en handhaving bij de gebruikers is erg bewerkelijk zonder data van het platform.

Het wordt tijd dat er urgentie ontstaat om vanuit de overheid een visie en beleid op het gebied van digitalisering en de platformeconomie neer te zetten. Deze ontwikkelingen kun je alleen in goede banen leiden wanneer je verstand hebt van wat er speelt en gaat komen, je je eigen zaken goed op orde hebt en je plek kent in het ecosysteem. Niet voor niets publiceerde het Rathenau Instituut vorige week het rapport ‘Deeleconomie zet publieke waarden onder druk‘.

En als er niets gebeurt? Dan zal de opkomst van platformen voor alle betrokkenen meer en meer een uitdaging worden om tot een werkbare en (maatschappelijk) gewenste situatie te komen.

Hoe Estland het meest digitale land ter wereld werd

Agile processen, Minimal Viable Product, snelheid maken en onzekerheid omarmen. Het zijn woorden die je meestal hoort in het kantoor van een IT-bedrijf, maar deze keer komen ze uit de mond van ambtenaren die werken voor de regering van Estland. De regering van de Baltische staat is namelijk extreem digitaal en open. Eind 2014 maken ze hun land zelfs toegankelijk voor de rest van de wereld. De regering wil met project e-Residency iedereen op aarde een digitale identiteit en toegang tot de ICT-infrastructuur van het land geven.


Het verhaal van e-Estonia begint wanneer in 1991 de Sovjet Unie uit elkaar valt en Estland onafhankelijk wordt. Op dat moment staat het land voor twee uitdagingen. Ten eerste beseffen de leiders dat het land met iets meer dan een miljoen inwoners onbekend is. Dat maakt de staat kwetsbaar. Om bekend te worden, moet het land opvallen. Om in marketingtermen te blijven: Estland heeft een USP (Unique Selling Point) nodig.

De tweede uitdaging is een geheel nieuw overheidsapparaat optuigen voor een relatief klein aantal inwoners. Als de regering dit traditioneel inricht, zal het onbetaalbaar worden. Er moet een andere manier zijn om de overheid te organiseren.

Het antwoord op beide vragen werd: ICT.


Hoewel de budgetten beperkt zijn, hebben de Esten één groot voordeel: ze kunnen met een schone lei beginnen. Dus bouwt de regering een basisplatform waarop ze alle ICT-infrastructuur aansluiten. Data voor ieder nieuw ICT-project wordt opgehaald vanuit deze bron, waardoor er geen dubbelingen ontstaan. Inwoners krijgen een ID-kaart met chip, die in combinatie met een pincode en USB-lezer de digitale identiteit van de inwoner vormt. Eenmaal ingelogd in het systeem heeft de burger toegang tot al zijn data. En kan hij zien wie zijn data heeft ingezien. Het grootste deel van de overtredingen van bijvoorbeeld nieuwsgierige artsen of ambtenaren wordt hierdoor door de burger zelf ontdekt.

Dankzij deze aanpak is in 1997 97% van alle scholen online en in 2002 heeft de overheid een gratis WiFi-netwerk aangelegd in bewoonde gebieden. Sinds 2007 is het mogelijk om digitaal te stemmen en anno 2017 is de gemiddelde Est in drie minuten klaar met zijn belastingaangifte. Dat 71% van het bruto binnenlands product in de dienstensector wordt verdient, zal hier vast ook mee te maken hebben. Dit alles wordt gefaciliteerd door het meest veilige, privacyvriendelijke systeem ooit gebouwd door een overheid.

Dit alles zette Estland hoog op flink wat internationale lijstjes:

  • 1e in de ‘International Tax Competitiveness Index’
  • 2e in Internet Vrijheid (Freedom House 2015)
  • 8e in de ‘Index of Economic Freedom 2015’ (Wall Street Journal/The Heritage Foundation)
  • 16e in de ‘Ease of Doing Business Report 2016’ (Wereldbank)


E-Residency Managing Director Kaspar Korjus: “Bij digitalisering zie je meestal dat het proces digitaal is, maar dat er uiteindelijk toch iets op papier moet worden getekend. Hier niet, zelfs nieuwe wetten worden digitaal ondertekend. Ik kan mij ook niet herinneren dat ik ooit in een stemhokje heb gestaan, alles hier gaat digitaal.”

Dat deze aanpak zijn vruchten afwerpt, omschrijven journalisten Jeremy Epstein en Shai Franklin in hun artikel ‘How Estonia can save Western civilisation’: “De investering in digitale infrastructuur heeft niet alleen de overheidsuitgaven met een equivalent van 2 procent (500 miljoen dollar) van het bruto binnenlands product teruggebracht, het heeft ook het meest innovatieve en ondernemende land, met de op twee na meeste startups per hoofd van de bevolking, opgeleverd.”


In december 2014, wordt vanuit het ‘governmental startup project’ een idee gelanceerd waarbij niet alleen inwoners van Estland, maar iedereen ter wereld, gebruik kan maken van de ICT-infrastructuur van het land. De letterlijke doelstelling is om ieder persoon op aarde een digitale identiteit te geven. Het voordeel voor Estland is dat het land meer bekendheid krijgt en dit is goed voor de economie.

Korjus vertelt hoe dat project in zijn werk ging: “We houden dingen graag simpel en denken niet meteen in eindproducten. Voor het idee van e-Residency maakten we een pagina op Launchbase: een platform waar je kort je idee kunt delen en waar mensen zich kunnen inschrijven om op de hoogte te worden gehouden.” Toen de managing director de volgende ochtend wakker werd, hadden 4.000 mensen uit 150 landen zich ingeschreven. Er was geen twijfel mogelijk, ze moesten verder met dit plan.

“We werkten het idee uit en bouwden een Minimal Viable Product. Hiervoor hebben we enkele wetten moeten aanpassen. Door te werken met een toegewijd team én met steun vanuit de regering lukte het ons om dit plan in enkele maanden van de grond te krijgen.”


Via de website kan iedere niet-Est van 18 jaar of ouder een e-Residency aanvragen. Voor 100 euro kun je op ruim 200 locaties wereldwijd jouw kaart en code ophalen. Het fysieke contactmoment (vergeet je paspoort niet!) is het moment dat de link wordt gelegd tussen jouw fysieke en digitale identiteit.

Met jouw kaart en pincode krijg je vervolgens toegang tot de ‘user interface’ van Estland en krijg je een digitale autorisatie tool. Daarnaast kan iedereen ter wereld zo toegang krijgen tot Europese payment providers. En kun je, waar je je ook ter wereld bevindt, jouw bedrijf digitaal starten. Korjus: “De e-Residency kan financiële en technologische inclusie geven aan de 73 procent van de wereldbevolking die is buitengesloten van financiële tools.”

Jeremy Epstein en Shai Franklin:

Met e-Residency kunnen individuen binnen 24 uur op afstand een bedrijf opzetten in de Europese Unie, een Europese bankrekening starten en digitaal documenten ondertekenen die worden geaccepteerd in heel Europa en daarbuiten.

Bij nieuwe projecten hoort ook het stellen van doelen. Bij de start van het e-Residency project stelde het team zich als doel om in 2020 10 miljoen e-Estonians te hebben. Volgens Korjus is het geen ‘harde doelstelling’. Hij vertelt dat er op dit moment ruim 10.000 e-Residents zijn, die samen 1.000 bedrijven hebben gestart. “Ter vergelijking: In Estland zijn 30.000 bedrijven ingeschreven. Voor ons land is dit dus al een enorm aantal”.


“Hoewel wij als regering bovengemiddeld snel zijn, beseffen wij ons maar al te goed dat we altijd 10 keer langzamer dan de markt zullen zijn”, vertelt Korjus. “Met zaken als de payment provider en digitale identiteit dekken we nu 80 procent van de behoeften van de burgers. Voor de overige 20% bouwen wij API’s waar anderen hun eigen oplossingen op kunnen bouwen. Een voorbeeld waar ik trots op ben is de ‘incorporation API’, die het mogelijk maakt voor iemand buiten Estland een bedrijf in ons land te starten, zonder hier ooit te zijn geweest.”


De bevolking is trots. “Technologie wordt hier bijna gezien als een religie,” zegt Korjus. “Als je een Est vraagt waar hij vandaan komt, zal hij antwoorden: uit het land waar Skype en Transferwise vandaan komen.”

De grote internationale aandacht in de media rondom het e-Residency project draagt zeker bij aan deze trots en aan de profilering van Estland als belangrijke ICT-natie. Iets waar zij overigens met marketing slim op inspelen. Zo nodigden ze de Britten na de uitslag van het Brexit referendum uit om alsnog digitaal Europeaan te blijven.


In een tijd dat regeringen meer waarde hechten aan landsgrenzen dan ondernemers, denk ik dat Estland een unieke en veelbelovende weg is ingeslagen. Door duidelijke keuzes te maken, anderen te faciliteren en simpelweg te doen, hebben ze in een relatief korte periode indrukwekkende resultaten neergezet. Gaat e-Residence een succes worden? Ik geef ze in ieder geval een kans en heb zojuist mijn e-Residency aangevraagd. Simpelweg omdat het een te mooi project is om er geen deel van uit te maken.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op, een initiatief van Trivento.


Op 1 april 2016 lanceerde Estland als grap de website ‘Country OS’, waar je als land een ‘country as a service’ abonnement kan afsluiten. Wellicht klinkt dit gek, maar wanneer je deze quote van Ben Hammersley in dit artikel in Wired leest, dan gaat er misschien toch iets prikkelen: “In other words, a nation is now competing with its neighbours on the basis of the quality of its user interface. Just as you might switch your bank to one with a better mobile app, the Estonians hope you'll switch your business to a country with an infrastructure that is easier to use.”  

‘Airbnb moet zelf de regels handhaven’

Wat moeten de oprichters van Airbnb afgelopen jaren in een toffe en leerzame achtbaan hebben gezeten: van een luchtbedje in de woonkamer tot een internationaal platform met accommodaties in 34.000 steden in 191 landen.

Hun strategie was anders dan die van andere ‘disruptieve’ organisaties. Waar een bedrijf als Uber vanaf dag één met een gestrekt been de markt in kwam en het bijvoorbeeld niet zo nauw nam met de belangen van haar chauffeurs, koos Airbnb voor een ogenschijnlijk sociale weg. Voor de buitenwereld lijken de afgelopen jaren een groot succesverhaal, dat leest als een spannend jongensboek. Zoals iedere ondernemer en weldenkend mens weet, is dit succes niet over één nacht ijs gegaan.

Ik zeg succes, omdat ik ervan overtuigd ben dat Airbnb succesvol vele miljoenen mensen met elkaar heeft verbonden die elkaar anders nooit zouden hebben ontmoet.

Zo overnachtte ik in Helsinki bij Ayala, in een kamer waar Lenin ooit zou hebben geslapen, logeerde ik in Tel Aviv bij de 63 jaar oude Mati die mij alles over het land vertelde en voelde ik mij in het appartement van Elodie een week lang een ware Parijzenaar.

Dit succes dwingt echter ook tot het maken van keuzes. De belangrijkste: op korte termijn exponentiële groei of op lange termijn duurzaam bestaansrecht. Groei is een bewuste keuze, leerde een bekende ondernemer mij eens. Stadsbesturen zijn niet onverdeeld blij met die groei. We zien ze worstelen.

Enerzijds waarderen ze de nieuwe stroom toeristen, anderzijds moeten zij het belang van de stad en haar inwoners behartigen.

Steden moeten nieuwe ontwikkelingen als Airbnb een plek geven in het huidige beleid. Beleid dat gaat over het betaalbaar houden van huizen, het voorkomen van overlast en zorgen dat de boel eerlijk verloopt. Waar Airbnb met drie partijen rekening moet houden (zichzelf, de huurders en de verhuurders), ziet het speelveld van een gemeentebestuur er een stuk ingewikkelder uit.

Om tot een voor een gemeenschap handelbare situatie te komen worden regels ingesteld. De gemeente Amsterdam bedacht als voorbeeld drie heel eenvoudige regels: 1. Niet langer dan zestig dagen per jaar; 2. Niet meer dan vier personen tegelijk; 3. Niet in sociale huurwoningen.

In een verdrag met de stad werden deze regels vastgelegd. Bovendien spraken de partijen af dat Airbnb via zijn platform toeristenbelasting zal heffen.

Nu lees ik de laatste tijd steeds meer berichten van steden waar de verhuur via Airbnb de spuigaten uitloopt. Pandjesbazen onttrekken en masse huizen van de woningmarkt om als illegaal hotel te verhuren. Buurten verpauperen door de grote massa’s toeristen. Gemeenten bedenken omslachtige oplossingen als een registratieplicht en vergunningen, besteden miljoenen per jaar aan controleurs die achter de feiten aanlopen en zetten regelmatig nietsvermoedende toeristen hun appartement uit. Soms zien zij ook geen uitweg meer en verbieden ze de dienst.

De reactie van Airbnb is dan: ‘Sorry, wij zijn slechts een platform voor bemiddeling en kunnen uit privacy-overwegingen geen gegevens van onze klanten vrijgeven.’ Wanneer ik het oprichtingsverhaal lees en vervolgens dit, dan weet ik het zeker: hier gaat iets fout.

Dat excuus over privacy is, laten we eerlijk zijn, natuurlijk nonsens. Die data hoeven niet te worden vrijgegeven, want hoe moeilijk kan het zijn om lokale regelgeving in het platform te programmeren?

Woon ik in Amsterdam en wil ik dit jaar voor de 61ste dag mijn appartement verhuren? Kan niet. Heb ik een sociale huurwoning en wil ik mijn woning verhuren via Airbnb? Kan niet. Met de kennis die Airbnb in huis heeft, is dit relatief eenvoudig te programmeren op de site.

Bedenk eens welk wisselgeld dit oplevert in andere discussies met gemeenten. Airbnb zal vrienden maken.

Kiest Airbnb daarentegen voor winst op de korte termijn, dan zal dat enkel kansen bieden voor de concurrentie. Succes valt of staat met het vertrouwen dat de gebruikers in dienstverlening hebben. De kracht van het Airbnb-concept ligt júist in het zorgeloos, als een local, overnachten in het huis van een wildvreemde. De kracht van het concept zit ook, in tegenstelling tot Uber dat een zelfrijdende auto nastreeft en daarom niet zo zuinig hoeft te zijn op zijn chauffeurs, in de goodwill van de gemeenschap. Die wil je toch niet op het spel zetten?

Ik zou dan ook aan de Airbnb-oprichters willen zeggen: beste mannen, het is tijd voor een keuze. Na een stormachtige groei staan jullie nu voor een tweesprong: wordt het winstmaximalisatie op de korte termijn en een stevige exit of gaan jullie voor de langere termijn? Ik kan mij niet voorstellen dat verhuurders die dikke boetes krijgen, huurders die onwetend hun appartement worden uitgezet en overheden die jullie dienst verbieden, binnen jullie ideaalplaatje vallen.

Dus kies.

Dit artikel verscheen eerder op

Delphi Energietransitie: Power 2 the crowd?

Onlangs deed ik met ruim 25 anderen mee aan een interessant Delphi onderzoek rondom de energietransitie. Een initiatief van René Idema van Royal HaskoningDHV. Een mooie ervaring, juist ook omdat het om een onderwerp ging waar ik niet dagelijks mee bezig ben. Zie hier de resultaten en deelnemerslijst en hier mijn bijdrage.

Gisteren mocht ik tijdens de ‘inspiratieHUB Delphi Energieransitie’ in een korte pitch op een zeepkist mijn visie op deze transitie geven. Uiteindelijk heb ik er voor gekozen om het publiek mee te nemen in wat ik zie gebeuren in de wereld en dit onder te verdelen in 3 fases. Hier neem ik je puntsgewijs mee in mijn gedachten:

3 Fases:

  1. vertrekpunt vanuit het nu
  2. schoppen tegen de gevestigde orde
  3. van controleren naar faciliteren

Fase 1: Vertrekpunt vanuit het nu

    • minder vertrouwen in grote instituties en nu ook bereid tot actie;
    • historisch lage rente, veel geld in de markt en aantal rijke ondernemers meer geld dan 1 land bij elkaar;
    • technologie en experimenteren wordt steeds goedkoper;
    • opkomst van peer2peer platformen > delen kennis, geld, arbeid en spullen, gevoed door stijging mobile devices;
    • startups hierdoor extreem schaalbaar en gebruiken ‘ reverse technology assessment’ > omgekeerd innovatie proces. Eerst doen, dan praten. Nog wel heel centraal aangestuurd en kortetermijn gefinancierd;
    • nog veel vanuit de hype bekeken, niet door wat er nu echt is;
    • nieuwe technologieën waardoor bestaande partijen (publiek en privaat) opnieuw hun bestaansrecht moeten vinden / bewijzen en vooral de korte termijn vraag stellen over concurrentie en regulering in plaats van ‘hoe kan ik een betere organisatie / overheid zijn door gebruik te maken van deze nieuwe technologieën;
    • mensen zien dat bezit niet meer de meest ideale oplossing is (ik rijdt 95% van de tijd alleen in mijn Volvo V70);
    • mensen kiezen altijd voor de voor hun beste oplossing.

Fase 2: schoppen tegen gevestigde orde

    • Nieuwe initiatieven gaan sneller dan de rest, vaak vanuit frustratie en verwondering ontstaan;
    • Bestaande organisaties reageren vooral korte termijn en klagen over legacy alsof het een handicap is;
    • Nieuwe initiatieven worden de hemel ingeprezen en oude organisaties als ‘sloom, traag en ten dode opgeschreven’ neergezet’
    • Extremen komen op; het is goed of slecht. Je bent voor of tegen;
    • Techno optimisme: techniek lost alle problemen op. Resultaat: geen verantwoordelijkheid;
    • Experimenteren met nieuwe organisatie modellen en technieken: blockchain, coöperatieve modellen, etc.
    • Activistisch ondernemen, zoals Follow This en Shell.

Fase 3: van controleren naar faciliteren

    • Besef dat er op zoek moet worden gegaan naar een balans;
    • Bestaande organisaties zien in dat legacy niet alleen een handicap is;
    • 3 Stakeholders:
      • burger: consument / prosument
        • kan zelf nadenken
        • wil meer controle op waar iets vandaan komt
        • blijft een gemaksmens en niet rationeel handelend
        • heeft tools om zich heel snel te organiseren en zelf dingen te regelen. Financieren via crowdfunding, gemeenschappelijk bezit als afgeleide van de deeleconomie, etc.
      • ecosysteem die drempels voor brede groep stakeholders verlaagt.
        • biedt losse nice diensten aan aan de eindgebruikers
        • worden heel snel de beste in de niche die zij pakken
      • partijen die het grote plaatje bewaken en beheren (hoeven niet dezelfde partijen te zijn als nu)
        • zij bieden een platform (WordPress) waarop de eindgebruiker haar ding kan doen en het ecosysteem diensten in kan integreren
        • denken in totaaloplossingen en ontzorgen en hebben hierdoor veel nieuwe business kansen.
    • overheid als een platform ingericht (Estland), processen geoptimaliseerd, invloed robotisering en volop in de discussie: hoe zorgen we er voor dat we een zinvol leven opbouwen en nieuwe ontwikkelingen als kans en niet als bedreiging zien…